Neumann János Egyetem Gazdaságtudományi Kar - Kecskemét

Folyamatszemlélet a konyhában?

PDF letöltés Cikk nyomtatása E-mail

A folyamatokban gondolkodásnak az élet minden területén, tehát a szervezési feladatok megoldásában is van létjogosultsága. Nem véletlen hát, hogy az igazán sikeres nagyvállatok is ennek megfelelően járnak el – ami ugyan komoly ellenérzéseket válthat ki a dolgozókból, de leginkább a nem megfelelő kialakítás és az erőltetés miatt. Még a konyhában is, amit az alábbiakban mintegy modellül használunk.


Folyamatalapokon

A szervezeti működés folyamatalapú vizsgálata már a 20. század elején elkezdődött, és a tömegtermeléssel, a vállalati méretek növekedésével egyre inkább megkerülhetetlenné vált. A folyamatokban való gondolkodás és a kapcsolódó menedzsment feladatok mára kisebb-nagyobb szerepben, de alapvető elvként kivétel nélkül mindenütt ott vannak a modern minőségmenedzsment rendszerekben. Méghozzá azért, mert egyrészt a vevői igényeket megbízhatóan, minőségi módon szolgálják ki, másrészt átláthatóak és (költség)hatékonyak.

Ezen a ponton tisztázzuk is, mi ennek a megközelítésnek az alapja, és hogyan is definiálhatóak a szervezeti folyamatok! A következő, általános érvényű meghatározás kiemeli az összes fontos elemet: több, meghatározott sorrendű tevékenység láncolata, amely bemeneteket (inputokat) különböző, értéket jelentő kimenetekké (outputokká) alakít egy partner vagy egy másik folyamat számára különböző személyek, eljárások, eszközök (erőforrások) segítségével. (Tenner, DeToro, 2005 alapján) Ezt az alábbi ábra modellezi:

Már kizárólag ennek a definíciónak a birtokában is két, nyomós érvet tudunk felhozni emellett a megközelítés mellett. Könnyű ugyanis belátni, hogy a szervezeti folyamatok azonosításával egyrészt megismerjük az azokat alkotó tevékenységeket, illetve azok kapcsolatait, és ez segít átláthatóvá és követhetővé tenni a szervezeti működést. Másrészt világossá válik, mire van szükség e tevékenységek optimális megvalósításához. Nem igazán tudnánk olyan szervezetet találni, ahol ezek nem számítanak érdemi, fontos információnak.


Hogy az étel ehető legyen

A folyamatok azonosításának eredményét a jól strukturált gasztronómiai receptekkel szemléltethetjük. Ugyanis az étel elkészítéséhez egy sor tevékenységet – esetünkben konyhai műveletet – kell elvégezni rögzített időbeli és logikai sorrendben. A boltból származó alapanyagok a gasztronómiai folyamatunk bemeneteit (inputok), a szükséges konyhai eszközök, konyhatechnikai eljárások pedig az erőforrásokat jelentik, míg a kimenet (output) a kész étel lesz. Ahogy a szervezetek életében, úgy a konyhában sem szerencsés, ha a tevékenységeket nem megfelelően, esetleg nem jó sorrendben végezzük el rossz minőségű bemenetek vagy nem megfelelő állapotban lévő erőforrások felhasználásával.

Ami a gyakorlatot illeti, a folyamatok definiálásra és azok pontos követésére azért is szükség van, hogy ismerjük, értsük a szervezet működését. Ennek számos pozitív hatása van: pontosabbá, hatékonyabbá és nyomon követhetőbbé válnak a tevékenységek, csökkennek a kommunikációs zavarok, tisztázódnak a felelősségi körök. E nélkül nem lenne garantálható a vevők számára az elvárt teljesítményszint, de a folyamatok fejlesztésének sem lenne értelme, hiszen nem tudnánk megbízható adatokra támaszkodni.

De vissza a gasztronómiai párhuzamhoz: egy étteremben a recept előírásait mindig pontosan kell követni, különben esetleg nem megfelelő minőségű ételt fognak felszolgálni. Illetve, ha a baj már bekövetkezett, és a vendég morogva távozik, nem fogjuk tudni, hogy mire kell figyelnünk a jövőben.

 

Ha rosszul csinálod, rossz lesz. Méghozzá nem csak a konyhában

A leggyakoribb gond ezen a területen az szokott lenni, hogy az elkészült leírások, melyek aztán a szervezeti szabályzatok, előírások alapjaivá válnak,  vagy nem felelnek meg a valóságnak, vagy pedig nem kellően részletesek. Mindkét probléma semmissé teszi az eddig emlegetett előnyöket. Márpedig a különböző szervezetek életében sajnálatosan gyakori, hogy a definiált folyamatok egy idealizált állapotot mutatnak be, és a folyamat végrehajtói egy kisebb-nagyobb mértékben eltérő verziót hajtanak végre. Ilyenkor könnyű elszakadni a „kirakat” megoldástól, hiszen következetes ellenőrzés hiányában a rövidtávú eredmények az alternatív megoldás(oka)t látszanak igazolni.

Ha viszont túl részletes az előírás, akkor gátolhatja az érdemi, hatékony munkát. Az egyes feladatok összetettségét és a kapcsolódó elvárások részletezettségét, illetve a megvalósításban részt vevők rátermettségét, felkészültségét mindig körültekintően kell mérlegelni.

Visszatérve a konyhába: nincs értelme abban keresni a hiba (értsd: ehetetlen étel) okát, hogy nem követtük figyelmesen a szakácskönyvben szereplő lépéseket. A receptek összeállításakor pedig figyelembe kell venni, hogy egy vízforralás egyszerűbb, mint a flambírozás. Meg azt is, hogy önjelölt szakácsnak készül-e, aki otthon vág kulináris kalandozásokba, vagy gyorséttermi dolgozóknak szól. És az sem mindegy, hogy most fogtunk először fakanalat a kezünkbe, vagy Michelin-csillagos séfek vagyunk.

Ha ezekre az apró, de ésszerű gondolatokra nemcsak egy főzés kapcsán, hanem egy vállalat szervezeti folyamatának korszerű és hatékony menedzselésekor is gondolunk, nem kell arra várnunk, hogy a szájunkba repüljön a sült galamb.


Bedzsula Bálint, egyetemi tanársegéd
Menedzsment és Üzleti Kommunikáció Tanszék


Források:
Hammer, M. (2001): The Agenda, Crown Business, New York
Tenner, A.R., De Toro, I.J. (2005): Teljes körű minőségmenedzsment,TQM, 4. kiadás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest